O líder de um dos maiores grupos varejistas do Brasil aponta que a participação dos fundadores no negócio explica o sucesso da Droga Raia e da Drogasil
Marco Damiani
No curso da entrevista a seguir, o empresário Antonio Carlos Pipponzi, de 72 anos, pegou o telefone celular para mostrar o contexto exato no qual ele se retirava da presidência do conselho de administração do grupo RD Saúde após treze anos. Com um valor de mercado na B3, a bolsa de valores de São Paulo, de 37,9 bilhões de reais naquele 15 de abril, o conglomerado formado por Droga Raia e Drogasil e mais vinte coligadas consolidara-se como um gigante brasileiro. "Quatro gerações da minha família estão nesse resultado", disse Pipponzi, que segue como acionista e ocupante de uma cadeira no conselho. Na recém-lançada autobiografia Transitando entre Gerações (Citadel Grupo Editorial), o empresário narra a saga familiar iniciada pelo avô italiano em 1905, em Araraquara, no interior de São Paulo, ao abrir a pioneira das 3 300 farmácias atuais do grupo. Cento e vinte anos depois de muitas angústias, vitórias e uma bem-sucedida fusão, o neto de João Baptista Raia fala sobre o passado, o presente e o que está destinado para a maior operação de venda de medicamentos do país.
Quando vai à farmácia, o senhor é questionado pelo atendente se quer colocar o CPF? Sim, nos caixas da Droga Raia. Em 1988, inauguramos o cadastro da clientela, para criar o primeiro programa da marca com descontos para aposentados. Hoje, sabemos que 48 milhões de clientes frequentam as nossas farmácias a cada ano. Desses, 27 milhões são fiéis trimestralmente e 7,5 milhões no mês. O cadastro abre um leque de oportunidades para cuidar da saúde desses clientes, contribuindo para hábitos de bem-estar. Temos 12 000 farmacêuticos treinados, que podem detectar cronicidades em seu início.
Como? Nossa equipe é capacitada para fazer testes para prevenir doenças, aplicar vacinas, como acontece na Europa, e atender, por exemplo, uma criança com tosse sem que ela precise ser levada ao SUS ou a um hospital privado. O doutor Drauzio Varella, meu amigo, não entende por que as farmácias não podem prestar esses serviços. O primeiro atendimento conosco aliviaria a pressão sobre o sistema público e privado de saúde, na medida em que 75 milhões de brasileiros moram a menos de cinco minutos de uma de nossas 3 300 unidades no país. Essa farmácia de proximidade com o cliente é a aquela fundada por meu avô, João Baptista Raia, em 1905. O nosso futuro está exatamente no passado.
Como foi naquele começo do século XX? Farmacêutico, meu avô veio da Itália para Araraquara (interior de São Paulo) com a ideia de cuidar das pessoas, e não apenas vender produtos atrás do balcão. Na gripe espanhola, entre 1918 e 1919, ele manteve as portas abertas 24 horas por dia. Nunca fechou nos fins de semana. No começo dos anos 1990, a nossa rede contava com 35 farmácias. Descobrimos em análises de desempenho que justamente a primeira, ainda gerenciada pelo discípulo dele, Herculano de Oliveira, fazia o dobro das vendas e obtinha o quádruplo da rentabilidade em relação à média das demais.
De que modo? Tudo o que a gente padronizava para a rede, ele não seguia. Não havia sistema de entregas, mas o Herculano mandava levar no domicílio se o cliente pedisse. Na falta de medicamento na prateleira, buscava na concorrência. Até um pequeno laboratório havia para responder demandas. O cliente estava acima de tudo. Herculano aprendeu com o meu avô a ser um farmacêutico de família e manteve o padrão de melhor farmácia da região.
Qual lição ficou? Nos anos 1970 e 1980, com a chegada da automação comercial e processos logísticos mais avançados, a farmácia se transformou em um negócio de varejo comum. O cliente entrava, comprava e ia embora. No exemplo da primeira geração da nossa família, entendi que era preciso resgatar aquele modelo de extrema atenção. Aumentamos o nosso foco, então, em saúde, beleza e bem-estar.
Por que não ampliar ofertas? Porque não é o nosso negócio vender doces ou refrigerantes. Você nunca vai encontrar um sorvete ou refrigerante dentro de uma Droga Raia ou da Drogasil. Trabalhamos com 18 000 produtos. Todos, sem exceção, de saúde.
O Grupo RD tem hoje 65 000 funcionários. Como é a relação com eles? Todos os gerentes de loja são formados dentro da casa. Damos atenção ao desenvolvimento de carreira. Promovemos. Isso é possível porque a empresa cresce muito rápido. Abrimos uma loja a cada dia. Em 2025, pretendemos inaugurar entre 330 e 350.
Não há risco de o negócio ficar grande demais? Não existe. Temos um grupo de gerentes de expansão e várias métricas. A experiência mostra que, de 300 lojas novas, apenas dez quebram expectativas. Gostamos de esquinas. Todos os pontos comerciais são locados. Nossa participação de mercado é de 16%. Nos Estados Unidos, a CVS e a Walgreens têm 25% cada uma. Podemos chegar a esse índice aqui também. O envelhecimento da população faz o nosso mercado crescer 5% ao ano.
Na sua administração, a Raia nunca teve retração? No histórico da gestão familiar, sim. Meu avô morreu em 1955 deixando oito farmácias abertas. A segunda geração, liderada por meu pai, Arturo Pipponzi, teve uma governança desencontrada. Em 1966, os irmãos dele saíram da empresa. A rede, que havia crescido para onze lojas, ficou reduzida a apenas três. Até 1977, ele conseguiu tocar sete farmácias. Lembro do meu pai sempre estressado, atrás de bancos tomando empréstimos para manter o negócio. Eu entrei naquele ano, inaugurando a terceira geração, que contou com minha irmã e meu irmão.
Qual era seu cargo? Nem tinha nome. O varejo não era profissionalizado como é hoje. Eu estava estudando dentro de uma salinha na Poli, depois das aulas, para concluir o mestrado em estruturas. Meu pai me chamou para estudar no mezanino da farmácia da Praça João Mendes, no coração de São Paulo. "Pelo menos, você vai ver gente", ele me disse. Quando comecei, enjoava com o cheiro dos remédios, numa associação direta à infância difícil. Obtive todos os créditos do mestrado, mas não abracei a profissão. Passei a ter tarefas de escriturário. Percebi que havia coisas que eu poderia fazer pela empresa. Fiz um curso na escola de negócios da Fundação Getulio Vargas e comecei a conectar teoria e prática.
Quando se deu o pulo do gato? Em 1980, ainda com sete farmácias, conseguimos comprar um primeiro computador, da Itautec, com 1 mega de memória. Iniciei com ele uma gestão que reduziu o volume do estoque de 120 dias para sessenta dias. Isso gerou muito caixa. Em cinco anos, triplicamos a rede, chegando a 21 lojas abertas com o dinheiro que entrava com essa gestão.
Como foi a fusão com a Drogasil? É excelente até hoje. Havia muita complementaridade, com as lojas deles de Minas Gerais para cima, e nós mais concentrados em São Paulo. Mantivemos as duas bandeiras como estratégia de marketing. Nunca precisamos de votação no conselho. Tudo é sempre acordado. Fizemos a abertura de capital da Raia em 2010. Com os 600 milhões de reais arrecadados, tivemos fôlego para realizar a união e viabilizar um plano de crescimento. Detemos 25% do negócio, o restante está no mercado.
O modelo familiar da Raia não trombou com o emaranhado de fusões que resultou na Drogasil? No começo, nos estudávamos muito, mas tudo fluiu. Os familiares que fazem parte da empresa, como os meus filhos, se preparam muito, no Brasil e no exterior. Juntamos o amor da família pelo negócio com a expertise dos sócios, adicionamos governança, tecnologia e chegamos à posição de maior rede varejista do Brasil. Acredito que o modelo de empresa familiar é o melhor para chegar ao topo.
O senhor está deixando a presidência do conselho de administração. O que pretende fazer a partir de agora? Realizei um sonho e quero seguir dentro dele. Permanecerei ativo, trabalhando na minha cadeira no conselho. Não mais a de chairman, mas estarei dentro e participando dos comitês de estratégia, expansão e governança.
E no restante do tempo? Pode parecer pieguice, mas montei um escritório para que eu pudesse fazer coisas que façam diferença na vida das pessoas. Dou mentorias a jovens, famílias, empreendedores, lideranças do terceiro setor e executivos. Custo zero. Meu ativo é a experiência. O outro lado é que absorvo novos conhecimentos.
O que deu para fazer? Um dos meus mentorados teve o seu negócio de interface com planos de saúde comprado pela Stone. Ajudei a Poli a criar o seu centro de desenvolvimento de carreiras. A convite da Luiza Trajano, presidi o Instituto para Desenvolvimento do Varejo. Criei ali um formato de interação com os poderes da República para encaixar nossos pleitos ao ambiente de negócios do país.
Algum lazer? Sim, claro, amo viajar. Já estive em mais de oitenta países. Estou na fase de revisitar. Tenho três idas ao exterior programadas para este ano.
A sua autobiografia tem carga emotiva forte. Foi árduo escrever o livro? Foi uma grande reflexão. Escrevi a maior parte nas viagens à Toscana e à Grécia, redigindo no celular. Eu não quis um ghostwriter. Depositei nas páginas, com palavras próprias, a minha história de amor pela empresa.
Publicado em VEJA, abril de 2025, edição VEJA Negócios nº 13
https://veja.abril.com.br/economia/empresa-familiar-e-o-melhor-modelo-diz-antonio-carlos-pipponzi-da-rd-saude/
No curso da entrevista a seguir, o empresário Antonio Carlos Pipponzi, de 72 anos, pegou o telefone celular para mostrar o contexto exato no qual ele se retirava da presidência do conselho de administração do grupo RD Saúde após treze anos. Com um valor de mercado na B3, a bolsa de valores de São Paulo, de 37,9 bilhões de reais naquele 15 de abril, o conglomerado formado por Droga Raia e Drogasil e mais vinte coligadas consolidara-se como um gigante brasileiro. "Quatro gerações da minha família estão nesse resultado", disse Pipponzi, que segue como acionista e ocupante de uma cadeira no conselho. Na recém-lançada autobiografia Transitando entre Gerações (Citadel Grupo Editorial), o empresário narra a saga familiar iniciada pelo avô italiano em 1905, em Araraquara, no interior de São Paulo, ao abrir a pioneira das 3 300 farmácias atuais do grupo. Cento e vinte anos depois de muitas angústias, vitórias e uma bem-sucedida fusão, o neto de João Baptista Raia fala sobre o passado, o presente e o que está destinado para a maior operação de venda de medicamentos do país.
Quando vai à farmácia, o senhor é questionado pelo atendente se quer colocar o CPF? Sim, nos caixas da Droga Raia. Em 1988, inauguramos o cadastro da clientela, para criar o primeiro programa da marca com descontos para aposentados. Hoje, sabemos que 48 milhões de clientes frequentam as nossas farmácias a cada ano. Desses, 27 milhões são fiéis trimestralmente e 7,5 milhões no mês. O cadastro abre um leque de oportunidades para cuidar da saúde desses clientes, contribuindo para hábitos de bem-estar. Temos 12 000 farmacêuticos treinados, que podem detectar cronicidades em seu início.
Como? Nossa equipe é capacitada para fazer testes para prevenir doenças, aplicar vacinas, como acontece na Europa, e atender, por exemplo, uma criança com tosse sem que ela precise ser levada ao SUS ou a um hospital privado. O doutor Drauzio Varella, meu amigo, não entende por que as farmácias não podem prestar esses serviços. O primeiro atendimento conosco aliviaria a pressão sobre o sistema público e privado de saúde, na medida em que 75 milhões de brasileiros moram a menos de cinco minutos de uma de nossas 3 300 unidades no país. Essa farmácia de proximidade com o cliente é a aquela fundada por meu avô, João Baptista Raia, em 1905. O nosso futuro está exatamente no passado.
Como foi naquele começo do século XX? Farmacêutico, meu avô veio da Itália para Araraquara (interior de São Paulo) com a ideia de cuidar das pessoas, e não apenas vender produtos atrás do balcão. Na gripe espanhola, entre 1918 e 1919, ele manteve as portas abertas 24 horas por dia. Nunca fechou nos fins de semana. No começo dos anos 1990, a nossa rede contava com 35 farmácias. Descobrimos em análises de desempenho que justamente a primeira, ainda gerenciada pelo discípulo dele, Herculano de Oliveira, fazia o dobro das vendas e obtinha o quádruplo da rentabilidade em relação à média das demais.
De que modo? Tudo o que a gente padronizava para a rede, ele não seguia. Não havia sistema de entregas, mas o Herculano mandava levar no domicílio se o cliente pedisse. Na falta de medicamento na prateleira, buscava na concorrência. Até um pequeno laboratório havia para responder demandas. O cliente estava acima de tudo. Herculano aprendeu com o meu avô a ser um farmacêutico de família e manteve o padrão de melhor farmácia da região.
Qual lição ficou? Nos anos 1970 e 1980, com a chegada da automação comercial e processos logísticos mais avançados, a farmácia se transformou em um negócio de varejo comum. O cliente entrava, comprava e ia embora. No exemplo da primeira geração da nossa família, entendi que era preciso resgatar aquele modelo de extrema atenção. Aumentamos o nosso foco, então, em saúde, beleza e bem-estar.
"Lembro do meu pai estressado, atrás dos bancos tomando empréstimos para tocar o negócio"
Por que não ampliar ofertas? Porque não é o nosso negócio vender doces ou refrigerantes. Você nunca vai encontrar um sorvete ou refrigerante dentro de uma Droga Raia ou da Drogasil. Trabalhamos com 18 000 produtos. Todos, sem exceção, de saúde.
O Grupo RD tem hoje 65 000 funcionários. Como é a relação com eles? Todos os gerentes de loja são formados dentro da casa. Damos atenção ao desenvolvimento de carreira. Promovemos. Isso é possível porque a empresa cresce muito rápido. Abrimos uma loja a cada dia. Em 2025, pretendemos inaugurar entre 330 e 350.
Não há risco de o negócio ficar grande demais? Não existe. Temos um grupo de gerentes de expansão e várias métricas. A experiência mostra que, de 300 lojas novas, apenas dez quebram expectativas. Gostamos de esquinas. Todos os pontos comerciais são locados. Nossa participação de mercado é de 16%. Nos Estados Unidos, a CVS e a Walgreens têm 25% cada uma. Podemos chegar a esse índice aqui também. O envelhecimento da população faz o nosso mercado crescer 5% ao ano.
Na sua administração, a Raia nunca teve retração? No histórico da gestão familiar, sim. Meu avô morreu em 1955 deixando oito farmácias abertas. A segunda geração, liderada por meu pai, Arturo Pipponzi, teve uma governança desencontrada. Em 1966, os irmãos dele saíram da empresa. A rede, que havia crescido para onze lojas, ficou reduzida a apenas três. Até 1977, ele conseguiu tocar sete farmácias. Lembro do meu pai sempre estressado, atrás de bancos tomando empréstimos para manter o negócio. Eu entrei naquele ano, inaugurando a terceira geração, que contou com minha irmã e meu irmão.
Qual era seu cargo? Nem tinha nome. O varejo não era profissionalizado como é hoje. Eu estava estudando dentro de uma salinha na Poli, depois das aulas, para concluir o mestrado em estruturas. Meu pai me chamou para estudar no mezanino da farmácia da Praça João Mendes, no coração de São Paulo. "Pelo menos, você vai ver gente", ele me disse. Quando comecei, enjoava com o cheiro dos remédios, numa associação direta à infância difícil. Obtive todos os créditos do mestrado, mas não abracei a profissão. Passei a ter tarefas de escriturário. Percebi que havia coisas que eu poderia fazer pela empresa. Fiz um curso na escola de negócios da Fundação Getulio Vargas e comecei a conectar teoria e prática.
Quando se deu o pulo do gato? Em 1980, ainda com sete farmácias, conseguimos comprar um primeiro computador, da Itautec, com 1 mega de memória. Iniciei com ele uma gestão que reduziu o volume do estoque de 120 dias para sessenta dias. Isso gerou muito caixa. Em cinco anos, triplicamos a rede, chegando a 21 lojas abertas com o dinheiro que entrava com essa gestão.
Como foi a fusão com a Drogasil? É excelente até hoje. Havia muita complementaridade, com as lojas deles de Minas Gerais para cima, e nós mais concentrados em São Paulo. Mantivemos as duas bandeiras como estratégia de marketing. Nunca precisamos de votação no conselho. Tudo é sempre acordado. Fizemos a abertura de capital da Raia em 2010. Com os 600 milhões de reais arrecadados, tivemos fôlego para realizar a união e viabilizar um plano de crescimento. Detemos 25% do negócio, o restante está no mercado.
O modelo familiar da Raia não trombou com o emaranhado de fusões que resultou na Drogasil? No começo, nos estudávamos muito, mas tudo fluiu. Os familiares que fazem parte da empresa, como os meus filhos, se preparam muito, no Brasil e no exterior. Juntamos o amor da família pelo negócio com a expertise dos sócios, adicionamos governança, tecnologia e chegamos à posição de maior rede varejista do Brasil. Acredito que o modelo de empresa familiar é o melhor para chegar ao topo.
"Você nunca vai encontrar um sorvete ou um refrigerante dentro da Droga Raia ou da Drogasil"
O senhor está deixando a presidência do conselho de administração. O que pretende fazer a partir de agora? Realizei um sonho e quero seguir dentro dele. Permanecerei ativo, trabalhando na minha cadeira no conselho. Não mais a de chairman, mas estarei dentro e participando dos comitês de estratégia, expansão e governança.
E no restante do tempo? Pode parecer pieguice, mas montei um escritório para que eu pudesse fazer coisas que façam diferença na vida das pessoas. Dou mentorias a jovens, famílias, empreendedores, lideranças do terceiro setor e executivos. Custo zero. Meu ativo é a experiência. O outro lado é que absorvo novos conhecimentos.
O que deu para fazer? Um dos meus mentorados teve o seu negócio de interface com planos de saúde comprado pela Stone. Ajudei a Poli a criar o seu centro de desenvolvimento de carreiras. A convite da Luiza Trajano, presidi o Instituto para Desenvolvimento do Varejo. Criei ali um formato de interação com os poderes da República para encaixar nossos pleitos ao ambiente de negócios do país.
Algum lazer? Sim, claro, amo viajar. Já estive em mais de oitenta países. Estou na fase de revisitar. Tenho três idas ao exterior programadas para este ano.
A sua autobiografia tem carga emotiva forte. Foi árduo escrever o livro? Foi uma grande reflexão. Escrevi a maior parte nas viagens à Toscana e à Grécia, redigindo no celular. Eu não quis um ghostwriter. Depositei nas páginas, com palavras próprias, a minha história de amor pela empresa.
Publicado em VEJA, abril de 2025, edição VEJA Negócios nº 13
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